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黄金十年 | 张楚标:永远不会被打败的对手,是趋势

车思洁 2019.01.04

作为依托KA渠道快速成长起来,且占据这一渠道化妆品类份额前三的公司,丹姿集团(下称丹姿)之于行业的独特性,无需赘言。然而,在近几年市场环境发生巨变的背景下,丹姿作为一个有着20年积淀的老牌化妆品企业,却依旧保持着一股创业激情。

 

刚刚过去的圣诞节,整个广州当天被节日的氛围笼罩,但丹姿位于正阳大厦8楼的办公室,在下班一小时后仍然坐满了全神贯注投入工作的员工。

 

如丹姿集团创始人张楚标今年9月在丹姿20周年大会上所说的那样,下一个20年,丹姿的内核是“互联网精神”,即时刻保持一种创业态度,用勤奋和汗水去实现丹姿的梦想。如今看来,丹姿已然进入状态。


十年探索,最大收获是两次重大转折

 

1998年成立且首先以洗涤类产品切入日化领域的丹姿,与所有同时代诞生的广东化妆品企业一样,在第一个十年的发展历程中,凭借着敢拼敢闯的劲头,赚得第一桶金。

 

能够在竞争日益激烈的市场中生存十年,对任何一个化妆品企业来说,都并非易事。在这十年中,丹姿最大的收获是经历了两次重大转折,奠定了未来企业业务和文化的发展模式基调。

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▍丹姿集团创始人张楚标(中)、青眼创始人蔡朝阳(左)、本文作者车思洁(右)


第一个转折发生于2001年。因受制于批发渠道低毛利的特性,丹姿毅然转向了价值感更高、更系统化的KA渠道。而这一关键决策,让丹姿在此后的十几年内在KA渠道的销售业绩都稳居行业前茅。当时,仅丹姿旗下水密码品牌就覆盖了KA渠道近2万个网点,零售额达20多亿元。

 

张楚标介绍,即便近两年国内化妆品销售渠道的生态环境发生了巨变,经营相对艰难,不少曾在KA渠道同台竞技的品牌甚至选择退出,但目前,KA在丹姿旗下依旧占据着相当重要的份额。且在不少区域,丹姿依旧保持着数一数二的市场地位。

 

另一个转折点,则发生在2008年。彼时,恰逢丹姿跨越第一个十年的发展阶段。在经营方面,丹姿积累了一定的市场经验和心得,团队也初具规模。然而,他们却已意识到,由于在初创阶段,团队将大部分精力花在了开拓市场、发展业务上,忽略了企业文化与思想的建立。这使得丹姿在适应时代特点,摆脱过往路径依赖方面显得有些迟滞,缺乏共同的价值观与经营思想的共鸣性,也无法将团队的战斗力发挥到极致。因此,他再次当机立断,在企业推行了一种“教练式”的变革模式,以“发现、改变、选择、感恩”为核心内容,数月后,效果明显,企业取得第一次的思想转型。

 

“那时企业正身处于一个新旧思想、技术交替的阶段,能否从一个传统企业转换为一个新型企业,思想意识形态的转变很重要。”


健康渠道结构下,KA应当三分天下

 

作为KA渠道的“模范生”,丹姿对于该渠道的理解,无疑具备一定的启蒙意义。

 

在张楚标看来,KA渠道发展至今经历了四个阶段。第一阶段,即“人找货”,消费者自己到货架上寻找产品;第二阶段,即“介绍”,品牌需要安排导购为消费者推介产品;第三阶段,即“体验”,先让消费者感受产品再购买;第四阶段,即“货找人”,品牌可以利用大数据平台对产品分门别类,精准地推荐给消费者。

 

而目前,丹姿正投身于第四阶段的建设中,在KA打造一种“新零售”和品鉴的销售模式。在他看来,如果从渠道良性发展的角度来说,KA在一个品牌的销售中,应当与CS、电商三分天下(主要以销售总额提升模式去实现),且KA完全有能力支撑起一个品牌30%的份额。但目前,鲜少有品牌具备这种健康的渠道结构。

 

与之同时,他也指出,相比于外资护肤品牌,本土护肤品牌近几年在KA渠道的经营优势更大。

 

“例如,从人员投入上,我们可以给每个网点配备BA,但外资品牌多数都是代理制,他们的经销合作折扣条款上没有配备BA的空间;在体验方面,本土品牌可以快速灵活地发动很多场活动,但外资品牌做一个这样的决策往往花费很长时间;在促销方面,本土品牌可以提供更大的空间,并且促销方式更加灵活多样,可以根据不同地区消费者喜好进行配制,而未来还可逐渐走向定制化。”

 

事实上,丹姿能够在KA渠道获得稳固地位,其在合作伙伴上的大力投入功不可没。在给到充足的物料与人力支持之外,丹姿还将公司运作、团队管理、活动策划和市场洞察方面的成功经验与合作伙伴分享。张楚标介绍,早期很多经销商客户做大了,却不知道怎么去制定经营、管理计划和落地,丹姿便组织各种参观、培训等学习活动,以一种共赢的心态和责任感,引导大家一起成长,也让企业在KA渠道的经销商网络日趋成熟。

 

“回过头来看,目前丹姿在KA渠道做得比较好的经销商,都是和丹姿一起探索成长起来的,也都和丹姿建立起了坚实的合作关系,这与我们的经营理念与价值观定位有很大关系。”


顺势而为

 

今年上半年,丹姿收购彩妆品牌色彩地带正式切入彩妆领域,引发行业关注。另外,在丹姿20周年会议现场,张楚标也提出,未来20年,除聚集力量将水密码打造成百亿品牌之外,也力图将色彩地带等几个个性化品牌打造成10亿量级。同时,彩妆将与单品牌店、国际业务打造为丹姿集团未来的三大重点业务。

 

对于这些重要决策背后的影响因素,张楚标言简意赅。“因为,世界上只有一个竞争对手永远不能被打败,就是‘趋势’。”

 

他观察,近几年彩妆品类以远高于行业大盘的速度增长,除了主流人群,就连男性以及学生群体也越来越多地使用彩妆,这种新趋势暗示着彩妆品类不可逆转的发展苗头。作为一个侧重于护肤、洗涤品类的企业,丹姿要想切入彩妆领域,其难度无异于跨界。而收购色彩地带不仅减少了其切入彩妆领域的风险,同时还能吸纳该品牌原有专业人才,展现了他对专业文化的一种尊重与重视。

 

“我们非常看重色彩地带20年的品牌历史和基因,这个品牌名字直指品类本质,具有很强的可塑性。”他认为,未来二十年,粉丝、用户与数据将成为塑造和成就品牌的最关键因素。想要深入洞察粉丝的变化,就需要将用户、数据、社群、内容这些资源牢牢掌控在自己手中,“这是未来最重要的趋势”。

 

“过去做品牌考验的是整合资源的能力,现在的消费理念和品牌环境发生了巨大的变化,需要品牌主动地思考如何与消费者产生强关联,建立起良性循环,让品牌获得新的发展可能以及旺盛的生命力,这是趋势。”

 

在单品牌店层面,张楚标则认为,除了大趋势的推动,差异化和打造产品核心竞争力也是极其关键的两点。据了解,丹姿将结合线上、线下在模式、体验、场景化方面的不同优势,在单品牌店中为用户提供皮肤检测等服务,并根据不同人群和不同阶段皮肤的需求定制产品。

 

在国际化业务方面,丹姿则更倾向结合国家层面的形势做布局。在张楚标看来,当中国国家实力不断增强,世界对中国品牌的信心也会增强。因此,丹姿计划先顺着国家“一带一路”的步伐,布局东南亚市场。同时也充分利用这些市场中产品需求与本土市场的相似性,先一步打好基础,以谋求更大范围的发展。


未来五年,看单体店与色彩地带

 

面对目前国内化妆品企业纷纷孵化新品牌,加快多品牌布局步伐的现象,丹姿则表现出了较为审慎的态度。

 

“这和企业的经营理念有很大关系。”张楚标认为,很多新生品牌从实质上来说,其实是在用品类的理念做品牌,且这一模式比较适合电商或者说特定人群的需求,目前丹姿也在推进。另外,他认为,对于有多品牌布局规划及实力的企业来说,推新品牌并不难,“主要就是考验资金、团队能力,以及管理者的精力。”

 

“真正难的,是能够让‘老树发新芽’。这代表着一种全新的思维模式和能力体系在组织土壤中生根发芽,需要企业在组织架构和创新生态方面都做出突破,真正用新思路和新模式让一个品牌走过从0到1的过程,而不是沿着过去的路径,再做一个已有品牌的翻版。”

 

经营企业20年,张楚标已然意识到,中国化妆品企业中,能够真正理解“品牌”二字并将其做到极致的并不多。“品牌是值得每个人呵护与尊重的一种精神,能带给别人正面成长的一种能量和符号。”

 

他一再强调,战略可以调整,但文化、精神必须成为一种永恒。“你看,宝马、奔驰这些汽车公司既不年轻,也没有推很多新品牌,但却被消费者喜欢了这么多年,因为它们有自我的主张与灵魂。”

 

“集中精力将新零售(线上线下一体化、体验同步、服务好超级用户)模式与色彩地带打造起来,我认为就是未来五年最大的成功。”面对复杂且充满不确定性的市场,张楚标却显得格外理性和坚定。在他看来,未来的化妆品市场容量还有无穷大,将已有多年沉淀的品牌真正打磨到极致,成功自然水到渠成。


(青眼:不一样的视角)


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